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Realizar el Project Charter |
Es la oficialización y constitución del proyecto. Debe ir firmada por el dueño o patrocinador (sponsor). |
Realización tardía o la no firma del Acta de constitución del proyecto (Project Charter) significa no tener oficial el proyecto. |
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Acotar y estructurar el alcance – WBS |
Definir y desglosar el alcance con el mayor detalle posible (Work Breakdown Structure), adaptándose a las diferentes fases del proyecto. |
- Cambios futuros del alcance no registrados en la WBS, perdiendo trazabilidad e incurriendo en prácticas no recomendadas;
- Alcance incompleto;
- No definición de las interfases (límites de batería o fronteras), se presta para tener alcances sin ingenierías;
- Bajo nivel de desglose de la WBS que impide realizar un buen Cronograma y Presupuesto y dificulta el correcto control y seguimiento. |
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Definir las estrategias |
Definir la mejor forma de realizar la ejecución del proyecto, incluye las estrategias para definir:
- Driver del proyecto;
- La forma de gerenciar y el equipo clave;
- La Ingeniería;
- Las compras y contrataciones;
- La construcción, Comisionamiento o pruebas de funcionamiento y
- El cierre del proyecto.
Es fundamental realizar esta definición con el equipo base del proyecto en una etapa temprana. |
- Definición incompleta de las estrategias;
- No participación de los especialistas claves en el taller para definir las estrategias (personas con experticia);
- Definición tardía de las estrategias;
- No definición de las estrategias. |
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Generar la Declaración del alcance |
Acotar en un documento el alcance detallado del proyecto, sus límites, lo que no se incluye y los responsables. |
- Declaración del alcance incompleto;
- No definir las fronteras ni las interferencias;
- No acotar lo que no se incluye. |
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Definir la mejor alternativa
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Concluir la mejor solución técnica financiera. Se realiza con el equipo experto base del proyecto bajo metodologías como:
- Matriz multicriterio;
- Proceso analítica jerárquico - PAJ;
- Árboles de Decisión. |
- No tener información completa de los criterios relevantes;
- Evaluación de criterios no diferenciadores o no relevantes. |
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Realizar el estudio de pre y de factibilidad |
Obtener el grado de viabilidad del proyecto en una etapa temprana. |
- No contempla todas las variables relevantes para un estudio completo;
- Tener un estudio de factibilidad incompleto. |
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Estructurar el cronograma |
Relacionar las actividades, hitos, ruta crítica, enlaces y recursos. Se puede efectuar con Project Microsoft o con Primavera. |
- No tener el alcance completo;
- Tener enlaces equivocados;
- Tener duraciones optimistas. |
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Estructurar el Estimado de Costos - EDC (Presupuesto) |
Detallar los rubros, con la estimación más precisa posible.
Calcular la contingencia y la escalación, con base en los riesgos identificados en el proyecto (corrida probabilística tipo Montecarlo). |
- Tener un bajo grado de precisión del EDC;
- Tener estimaciones erradas;
- Tener un alcance incompleto. |
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Realizar la planeación |
Establecer el cómo atender todas las áreas de gestión, junto con sus responsables y la interrelación entre estas alcance, tiempo, costo, riesgos, calidad, ingeniería, compras, contrataciones, construcción, stakeholders, social, ambiental, predial, seguridad física, HSE, comunicaciones, recursos humanos, comisionamiento, financiera, cierre. |
- Realización de una planeación tardía;
- No tener en cuenta las estrategias definidas, base para generar la planeación;
- No implementación de la planeación;
- No realización de evaluaciones o auditorías para comprobar la implementación correcta de la planeación. |
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Apoyar la identificación, registro, valoración, estrategias y planes de acción para gestionar los stakeholders |
Anticipar las expectativas e impactos de los stakeholders relevantes del proyecto. |
- Identificación tardía de los stakeholders específicos relevantes;
- Realización de talleres muy largos y poco prácticos;
- No evidencia de la gestión efectiva para implementación de las estrategias y atención de los stakeholders;
- No gestión completa;
- Implementación de solo algunas estrategias de atención a los stakeholders. |
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Gestionar los riesgos |
Minimizar la materialización de los riesgos identificados en el proyecto en sus diferentes fases,
evitando sobrecostos; demoras en el proyecto y reclamaciones. |
- Identificación tardía de los riesgos específicos relevantes;
- Realización de talleres muy largos y poco prácticos;
- No evidencia de la gestión efectiva en la mitigación de los riesgos;
- No gestión completa de los riesgos.
- Implementación de solo algunos planes de mitigación. |
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Evaluar la viabilidad financiera del proyecto |
Determina la viabilidad del proyecto e incluye el análisis de los Ingresos, CAPEX y OPEX. |
- Datos de entrada incompletos;
- No sensibilización de las variables críticas (determinística y preferiblemente probabilística). |
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Efecturar Prácticas de incremento de valor (PIVs) |
Minimizar costos, reprocesos, demoras. Internacionalmente se aplican 12 PIVs, de las cuales las más relevantes son: selección de tecnología, confiabilidad, optimización de energía, ingeniería de valor, constructibilidad, modelamiento 3D, simplificación de procesos y optimización de estándares. |
- Equivocación en la selección de las PIVs aplicables en forma específica para el proyecto;
- Implementación temprana o tardía de una PIV;
- No implementación de PIVs en un proyecto. |
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Evaluar el grado de definición del proyecto (PDRI del CII) |
Aseguramiento del cumplimiento mínimo de prácticas para minimizar los riesgos y mejorar la definición de los proyectos, a nivel gerencial, declaración del proyecto, alcance, costo, tiempo, riesgos, ingenierías, gestión de los stakeholders, gestión de compras y contrataciones, contabilización. Se emplean prácticas internacionales (Project Definition Rating Index). |
- No realización de la evaluación PDRI.
- No tener gestión documental ni trazabilidad;
- No implementar la estrategia derivada de los resultados del PDRI para optimizar la definición minimizando la materialización de los riesgos del proyecto. |
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Gestionar e implementar lecciones aprendidas |
Aprender de los éxitos y de las acciones por mejorar. |
- No realización de talleres para identificar las lecciones por aprender y aprendidas del proyecto;
- No implementación de las lecciones por aprender de otros proyectos. |
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Gestionar el control de la información y documentación |
Asegurar el control documental y el flujo de la información completa en el proyecto. |
- No tener una adecuada comunicación;
- No tener control de los emitibles, su trazabilidad y gestión documental. |
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Efectuar seguimiento y control |
Asegurar la implementación de la planeación con la menor desviación posible. |
- No tener ruta de navegación: los planes de gestión;
- No tener control de entregables (alcance);
- No tener control de cronograma;
- No tener control de Costos (EDC o Presupuesto);
- No tener control de Riesgos;
- No tener control de Grupos de Interés;
- No tener control de los contratistas. |
